我在创业路上走过的弯路

　　现在回到我的主题，向死而生。为什么说这向死而生呢？如果一个人他从创业或者准备创业开始的那一刻就时刻面临着死亡，求生欲望很强。当有求生欲望的时候，再大的困难都有克服的可能。其实这也是真实的写照，我觉得这是我这么多年来，我每时每刻在提醒我自己，很多时候的挑战就面临着死亡。

　　我想告诉亲爱的你们，其实今天大家都知道，90后有一句话，趴在地上说人话。今天是网络时代，每个人都有他的负面，都有他的正面。我今天在这里讲很多的东西，网上说不定有人就说朱总说的话不对，所以我现在是学会了趴在地上说人话。这还不够，我昨天跟他们说，我要裸趴在地上说人话，也就是说没有内裤了。我们做的所有事都是在风口浪尖中，这风口是正面和反面，对我们来说，都是一个帮助和鞭策。

　　今天在这里，想要告诉我曾经经过的坎。1996年，开始创业，先后创业4次，在这4次创业中，我可以说我是痛不欲生。我在4次创业中，犯过的错误让我自己都留泪。我前天晚上突然想，这么多年中我犯过多少错误，我经常苦口婆心跟别人说，创业路上有很多的生死结。我那天自己静下来，罗列下来我自己犯过的错误。今天我抽出重点讲讲我曾经犯过的错误。

　　合伙人上犯的错与提醒

　　一、合伙人必须完全投入。我在做第一个公司的时候，曾经是三个投资人，当时因为我们在美国，想在国内希望有个人跟我一起创业，所以我们就选了一个人。但那个人本身是有公司的，当时就说一起干吧。时间稍微一长就发现，合伙人如果不能全职投入，你绝对是会不满意。可能前半年是考虑你的事情，后半年他就考虑他的事情，后来我花了很长的时间去把第三个合伙人干掉。100%、200%的精力投入是必须。

　　二、在寻找合伙人当中，一定要知根知底。如果在创业中匆匆忙忙拉一个人跟您做合伙人，一定会有巨大的隐患在里面。因为创业是长跑的过程，这一段的过程中，是需要共患难。合伙人必找男女朋友、老公、老婆都很难，我在做创新谷的时候，也犯过错误，因为我出来的时候，匆忙的找了合伙人，酿成了大错。合伙人无所谓强或不强，只是合适不合适。有一些合伙人就是很强，但不合适，那就不配，一定是要找合适的人。如果你是老大，他一定是要听命于你。

　　业务方向上犯的错误与提醒

　　一、超前是必须，但不能太早。因为我这人喜欢追梦，经常是看到一些别人看不到的东西。我有一句话“我愿意看地球，我愿意看地球上任何一朵浪花拍上来”。由于我是有这情怀在，我在选择方向的时候，我经常是会超前选择一些行业。

　　在华为的时候，我往往是往前两步，VOIP从2012年才真正起来，可以说我们以前做的工作，都为他们的成功做了奠定。比如移动搜索，从2003年开始决定宣传移动搜索，最终成果却是百度。还是原来的话题，太早了。现实很骨感，当您在选择方向的时候，是要顺势而为。当然，领先半步是没问题，我现在在投资项目的时候，也是领先半步。

　　二、不要求大求全。求大求全，因为我们做VOIP，还要在全球建立一个IP电话运营系统，总共是有27、28个国家，每一个国家都是我飞过去跟他们洽谈，一个一个国家去谈，建起全球网。但一个小公司，怎么可能既做设备，又做运营，还做清算。虽然这公司是300、400人，但跟运营商比，是不可能应付得过来。所以有人跟我说，朱波，你承担得太多了。

　　对我来说，把公司资源撕裂。因为那时候我是CEO，技术层面的人，只会做加法，不会做减法，公司当时都被我累死。

　　“不靠谱”的人更适合当CEO

　　这几件事，只是我列创业过程中，犯的比较原则性的错误，细节的错误更多了，我犯这么多的错误，因为什么？因为我是个极不靠谱的人，犯的所有的错误，都是因为我是极不靠谱的人。

　　我是个极不靠谱的人，犯的所有的错误，都是因为我是极不靠谱的人。我极度反思过我自己，可能大家觉得极不靠谱是一个贬义词，其实是中性词。

　　我觉得有两种人适合创业，一种是极不靠谱的人，一种是极靠谱的人。

　　不靠谱的人：善于升维思考，他会考虑很长远的事情，站在很高的地位思考，具有颠覆式创新思维和极强战略规划能力，关注宏观，不注重细节，缺乏端到端的执行能力。我后来反思，今天让我关注细节，过程是怎样走，要把细节列出来，我一听，我根本是不能做这工作的，极不靠谱的人绝大部分都是这样的。

　　靠谱的人：极强的降维打击能力，关注细节，极强的端到端执行能力。我说过，一个公司创始人如果都是不靠谱的人，那就是每天都在想，天天都在头脑风暴，如果一个公司都是靠谱的人，那这个虽然公司执行力很强，但它不性感，它的上升空间就会被挡住。所以一个公司要有一个不靠谱的人，不靠谱的人理论上一定要成为CEO，否则的话是会打架的，或者是做董事长也可以。

　　因为我是个不靠谱的人，而且我后面还没有团队。我经常说马云是一个极不靠谱的人，我也是一个极不靠谱的人。马云虽然是不靠谱的人，但他的18罗汉中， 17罗汉是靠谱的人。马云有团队，我是没团队。不靠谱的人可能战略思维可以，其他的事情你不懂，你就要放手。我是搞技术出身的，这就表现为自恋狂。不靠谱以后，还要一只手插到各个部门去听他的细节，这样又不靠谱了，所有的事都要指指点点，那这公司不被你搞垮了。所以我是极不靠谱中最不好的，马云是极不靠谱中最好的人。

　　2008到2012年，我为什么要到华为干4年，感觉上帝对我不薄，我为什么不是最后摘果子吃的人？因为我这人极度敏感，我能知晓世界方向是要朝哪个方向走。我一直反思我自己为什么？我想到华为为什么会成功，我就去华为工作，我在这4年中学会了很多的事情，我发现我这人绝对不是做CEO的料，这也是我为什么出来以后我要搞投资。投资是我最终的目标，能把我的梦想，能把我的经验，能把我所有的东西无缝的传递给创业者。而且我不用去管，因为我一管就会管死。很多人就是管公司一管就死，管投资就管灵。

　　在华为工作的4年，我真的学到了很多的东西，我在有意识的培养我自己，锻炼我自己，让我自己知道什么是对，什么是不对。

　　这些都是我这两年悟出错误的错误。我觉得很感谢，在改革开放30年的大潮，我说我真的太幸福了，我在创业路上犯了那么多的错误，我今天还能站在舞台上，还能有我一席之地，我说我幸亏没去当官，按照我的性格，我今天肯定在牢里坐着。

　　我曾经想过我如果当年不出国，我问我自己，我今天会在哪儿，三种结果，一个是当官，一个是经商，一个是在牢里。我最大的可能是在牢里。因为什么呢？我喜欢交友，喜欢帮别人，所以很感谢我当年出国了。如果回来国内，不做官员，也是做创业，我说我也会被送进去是因为那时候肯定是会行贿、受贿。我说我今天在这里很幸运，幸亏我当时冲动去了美国。

　　我觉得很多时候，创业过程中，确实是能给自己很多历练的机会，让自己体会到创业的过程中如何学习，其实犯错误没关系，最可怕是在同一个地方不断犯错。 曾经经过的坎，希望对大家是有帮助。这是我那么多年血泪的教训，如果别人跟你谈这故事，你可以不听不理，这是我真正犯的错，而且这错误是无法挽回的错误。

　　创业路上的生死劫

　　有人可能是体会得到，有人可能体会不到创业路上到底是有什么问题？可能现在很多人已经在创业，已经发展得不错。创业路上，只要您没有把钱放在您口袋那里，你就永远不要说您富有。我看过太多的好朋友们，就说公司是多少美金，到头来自己分文没有，还被美国列入黑名单，这样的事情比比皆是。但是不要认为自己拿了几轮就成功了，没有的事，只有银行帐上的钱是你的，你才算是财务自由，否则都不是。有很多人虽然钱还没到帐上，就是很风光。 从创业路上来看，从准备创业，刚才说的股权、合伙人是准备创业中最重要的事情。

　　一、感念到产品。

　　当你有一个概念的时候，一定要快速把产品原形做出来，我看过很多的创始人，把产品打磨得精益求精，但今天行业中，沉淀一定是事成当中磨炼出来。我们经常说，今天一定是失败要失败得快，失败要失败得便宜，不要拖泥带水。从概念到产品的时候，一定是要快。因为多放一天，多过一天，就浪费一天的资源，同时可能你在错误的道路上就浪费得更多。当你有产品出来以后，快速面向市场，找到你第一批最忠诚的客户，做市场用户的体验。投资人很多时候在看你们，光听概念是没有，跑跑数据，两个星期以后，告诉我数据是怎样，很多的投资人就说等你上线了以后，跑跑数据给我看一下。面向市场一定要快，在你创业的第一天，你就要了解客户在哪里。

　　二、融资。

　　如果融不了资，那怎么办？公司无法开展。如果你是富二代那是不用愁，那你家里底还是有的，如果你是草根，那你是最无能为力的时候。融资是非常重要，尤其在中国创业。

　　三、行业的选择。

　　行业的选择—红海、蓝海、死海、深海。今天绝大部分人都在红海，你做我也做，大家都在做，红海最终导致的结果，如果没有创业方向的话，一定是会成为死海，反正大家都活不了。蓝海是现在大家正看到的风口，很多人愿意进蓝海，很多人认为今天的蓝海，其实已经是红海了，可能在红海的细分领域中，还有些可能是蓝海，但大家一定要分清楚，不要贸然认为，新鲜的名词出来，大数据、O2O，这些名词有时候是会害死人的。我们冲着名词去创业，90%的公司很难成功。

　　深海是什么呢？那是一个还在海平面正在运作的层面，因为风平浪静，海底已经是汹涌滚滚，这是要领先常人两到三步的，因为半步可能是在蓝海里。如果你是跟随的人，基本上都是在红海，如果说一大堆人在一起的，你就基本上是死海。大家都知道，因为投资人看的案子很多，知道有一些市场的报告出来，投资人很难被这些名词给忽悠。

　　四、业务的选择。

　　业务的选择有四种。

　　持续创新那是大公司，他的产品中不断地更新，做得更好，所以他是持续性创新，但是那不是你的事，小公司要打败大公司，想用持续性创新打倒公司，必死无疑。

　　微创新，是市场上还没有垄断，通过差异化的创新，还有机会赢。如果想持续创新，在行业中已经有巨头形成了，如果再用持续性创新方式跟它拼，是没有活路的。只有在巨头还没有形成，还没有跑出一个垄断者的时候，还有超车的可能。

　　复制是最要命的，这是绝大部分创业者在第三项一直拼死拼活的在做。去年这时候到处都是送外卖，到今年还有几个活下来，以前是千团大战都死在这复制过程中。小公司，真正一个伟大的小公司，必须是要颠覆式创新。很多时候，好不容易创造出颠覆以后，还没有形成规模的时候，一大堆微创新就有了，为什么中国颠覆式创新那么难，因为有很多人是跟着你，号称是不一样，但本质上一样。为什么美国一个UBER能非常成功，如果不是阿里投了滴滴打的，那早就已经是饱满了。

　　颠覆式创新，如果大环境不改变，颠覆式创新，只能成为空谈。为什么中国的颠覆式创新那么难？

　　1、创业者，很多人喜欢跟风，一半以上的创业者是犯了这一错误。

　　2、投资人，投资人一看风口来了，这行业可能是会熬出老大来，但他投不进去。投资界有一句话：“宁愿失败，也不能踩空。”，当风来了以后，这机构如果不投，踩空了，说明这机构的眼光有问题，居然这么大的方向都没有把住。我知道要失败，但我还是要投，说起来就说这行业我布局了。中国很多的投资机构是有思维，就是大家往这里走，我也往这里走。为什么导致很多的复制，投资人说这里好，然后拿着BP，就说这个好，也给你复制。

　　3、消费者、用户没有价值取向，只知道性价比，便宜就好，只知道方便就好，但想过没有，用这服务的这家公司是不是原创，会不会是抄袭别人的服务，就在座的各位，我相信都是没管过这事，英雄不问出处。如果我们今天某一个应用别人做了，如果我们BAT出来，在座的各位一定是选BAT，说都不用说。因此，消费者每一位人都没有价值取向。我们做创新的人就会感觉到力不从心，中国一大堆人都是美国一出来，先抄来再说，看谁抄袭得快。

　　颠覆式创新，我是非常主张想投颠覆式创新，因为我心里也是有共鸣的。

　　五、团队组合。

　　再有一个分享是团队组合的问题。初创团队有三个重要的角色，CEO、CTO和COO。这团队该如何组合？有人跟我说，一开始是一大批CEO，有人就说来什么CFO，做财务的，做人事的，我很无语。我说公司没几个人，财务就有CFO，有人力资源管理，一位CEO直接下属可以管32个人，你公司没到32个人，你要什么人力资源。CEO干什么，他转身上个洗手间您都知道。

　　所以创始团队要有三大要素：CEO非常重要，CEO首先得是懂产品，他对要从事的行业要十分了解，他要知道消费者的需求、了解客户需求、了解客户在哪里。所以CEO首先是要重视这个，这是非常重要的。我最怕的是CEO是搞技术出身的，如果这CEO是技术出身的话，我心里是很凉的，因为搞技术出身的，都是自恋狂！

　　有了CEO以后，必须要有CTO，这也很重要，他要把你想的东西呈现出来。CTO是CEO非常得力的助手。很多的CEO，很多时候都是为技术所累，有时候痛不欲生。

　　我投了很多的项目中，有10%左右的是被CEO或者是CTO害苦的，有时候是痛不欲生。而且技术的人特自恋什么呢？他说走就走，不讲职业道德的，而且不光自己走，把团队的人都带走，正所谓的“连锅端”。

　　因此，开创公司的时候，一定要把CTO的利益绑定，要把CTO找好。而且也不能找太高端的CTO，说什么大公司里管过上千人，这CTO不要找，这种人动口不动手，公司管得多了，这个架构部、平台部，就说我要把这部门都列出来，CTO一定是要自己动手的，公司那么小，轮不到你指挥那么多人，两三个人都够了。我自己创业的时候，什么都是我自己做的，如果CTO没有这种责任，怎么可能成为长期的合作伙伴。

　　下一个是COO，这是搞产品运营的，真正要去拓展市场，了解用户，这是公司鼎立的元素。如果COO找不到，产品原型开发出来以后，三个月到半年时间，COO必须要到位，否则产品开发出来，不懂得怎么运营。